A manager is responsible for the application and performance of knowledge (Peter Drucker) | www.management-update.org  
   
   | Beranda | Publisher | Editors | Login | Subscribed | RSS Feed | Twitter | Facebook | 23 November 2017
   
   
   
      Register | Forget Password

  Username : Password :
     
   


   
       HOME ARTICLE ARCHIVES ARTICLE IN PROCESS GUIDE FOR AUTHOR REVIEWER ABOUT THE JOURNAL SUBSCRIPTION    
   
 
  • Cyb3r001

    uploads/slide/sd.jpg

    Hacked By Cyb3r001 was here

 
 
Oleh : Andreas Budihardjo Surijah ( Prasetiya Mulya Business School )

Pentingnya Safety Culture di Rumah Sakit

Upaya Meminimalkan Adverse Events:
 
 
 
   Abstract
 
Adverse Events (AEs), which are also known as the unexpected events, can happen in any hospital, and can cause dangerous impacts on patients’ life. In Indonesia, empirical research on AEs is still limited in number therefore there are a lot of AEs which are not identified and analyzed. In fact, a great number of AEs can be prevented through the implementation of safety culture, safety system and information technology. It is now the time for hospitals and health centres to apply patient-safety culture more effectively. This article discusses the role and essence of patient-safety culture in minimizing the total number of AEs. Hospitals and health centres are encouraged to manage their corporate culture change into the direction of applying the safety culture appropriately in order to provide a positive impact on the patient life and hospitals’ image. Eventually, an integrative model which links the patient safety culture with the hospital performance is provided.

Key words: Adverse Event (AEs), patient safety-culture, RCA (Root Cause Analysis)
 
Fakta menunjukkan bahwa banyak pasien rumah sakit (RS) yang menjadi  korban adverse events (AEs) atau dalam bahasa Indonesia disebut  kejadian  yang tidak diharapkan (KTD). AEs yang disebabkan lebih oleh kesalahan pengobatan (treatment) dan bukan karena kondisi pasien. Korban  AEs bervariasi dari yang ringan seperti misalnya mual, gatal-gatal dan diare sehingga harus dirawat lebih lama sampai pada akibat  yang fatal seperti misalnya cacat seumur hidup dan bahkan  meninggal.  AEs  jelas  merugikan pasien selain mereka harus membayar lebih untuk pengobatan mereka karena suatu kesalahan; kesehatan fisik dan juga jiwa mereka juga terancam. 

AEs bisa terjadi di RS di mana saja termasuk juga di RS Indonesia kendati banyak kejadian yang tidak dilaporkan. Menurut penelitian IOM dalam buku To err is human, jika hasil-hasil penelitian di sejumlah rumah sakit diesktrapolasi  dengan mendasarkan pada persentase AEs yang penyebab kematian  dari 33.6 juta  rawat inap di Amerika (tahun 1997) maka dapat diprediksi bahwa  sekitar 98.000 pasien  meninggal karena kesalahan medis (medical errors). Angka kematian akibat AEs di Amerika tersebut jauh melebihi angka kematian karena kecelakaan motor (43.458);  kanker payudara (42.297) dan AIDS (16.516).  Dari angka kematian akibat AEs  tersebut,   lebih dari  50 % disebabkan oleh errors (kesalahan) yang sebenarnya  dapat dicegah  (preventable adverse events). 

Masih dari sumber yang sama, hasil penelitian di Colorado dan Utah pada tahun 1992, menunjukkan bahwa AEs terjadi 2.9 % dari jumlah pasien yang dirawat;   6.6 % dari korban  AEs tersebut meninggal;  padahal 53%   dari jumlah AEs  tersebut adalah  preventable.  Hasil penelitian di sejumlah  rumah sakit di  New York lebih parah;   AEs terjadi  3.7 % dari pasien yang dirawat;   58% dari jumlah tersebut  adalah preventable dan 13.6 % dari korban AEs  tersebut meninggal. Data statistik nasional mengenai AEs di Indonesia belum ada; namun  berdasarkan penelitian-penelitian yang ada dan kasus-kasus yang terjadi,  jumlah AEs dapat diperkirakan relatif  tinggi.

Ada berbagai  macam AEs  antara lain   salah memberi  obat, salah membaca hasil pemeriksaan laboratorium dan  salah mendiagnosis pasien.  AEs tersebut disebabkan oleh berbagai faktor seperti  misalnya dokter kelelahan, alat yang tidak berfungsi dengan semestinya ataupun perawat yang salah mencatatnya Pada umumnya rumah sakit menerapkan  sistem keselamatan kerja tetapi AEs masih saja terjadi.

Berbuat salah adalah manusiawi (To err is human) tetapi kalau akibat dari kesalahan tersebut fatal dan merugikan orang lain, padahal kesalahan tersebut dapat dicegah maka sudah sepantasnya manajemen rumah sakit (health care) mengupayakan seoptimal mungkin melakukan tindakan preventif. Pendekatan sistem banyak diadopsi oleh rumah sakit untuk meningkatkan keselamatan kerja (safety) namun tidak jarang sistem tersebut tidak berjalan karena  faktor manusia serta nilai-nilai organisasi yang tidak mendukung.  Artikel ini memfokuskan pada pembahasan peran safety-culture dalam menimimalkan AEs, bahkan jika mungkin  meniadakannya (zero-AE). Meniadakan terjadinya AEs yang disebabkan oleh  errors medis juga berarti  menjauhkan RS dari kemungkinan tuntutan hukum.
 


Apa itu Adverse Events?

Menurut Wikipedia, an adverse event (AE) is any adverse change in health or "side-effect" that occurs in a person who participates in a clinical trial while the patient is receiving the treatment (study medication, application of the study device, etc.) or within a pre-specified period of time after their treatment has been completed.

Adverse Events (AE) secara sederhana dapat didefinisikan sebagai: suatu kejadian yang tidak diharapkan (KTD  yang disebabkan oleh kesalahan pengobatan / treatment serta dapat  berdampak negatif bahkan fatal  pada pasien. IOM mendefinisikan AE sebagai an injury caused by medical management rather than  the underlying condition of the patient.
 
Pada dasarnya AE adalah bersifat ketidak sengajaan; jadi tidak  direncanakan untuk  merugikan orang lain. Namun apapun alasannya hal tersebut tidak boleh terjadi karena bisa berdampak negatif dan bahkan  fatal pada pasien.  Bayangkan seorang pasien yang berpenyakit  rematik tulang tetapi ia diagnosis menderita kanker tulang stadium empat sehingga harus segera  dioperasi, dan tindakan medis (operasi) dilakukan padahal penyakit tersebut tidak perlu dilakukan maka dapat dibayangkan apa yang akan terjadi pada pasien tersebut. Selain secara ekonomis, dan psikologis pasien  dirugikan, mungkin juga ia menderita seumur hidup atau bahkan mungkin meninggal. Kasus AEs banyak terjadi dimana-mana oleh karena itu WHO mengangkat isu tersebut agar dicegah dan ditangani  secara efektif. Di Indonesia,  misalnya Adverse Events tampaknya sudah mulai diperhatikan. Penelitian-penelitian dan seminar –seminar berkaitan dengan  AEs juga sudah mulai banyak dilakukan.  

Mengatasi Adverse Events

Kesalahan adakah bagian dari manusia; apa pun pekerjaannya manusia tak luput dari  berbuat salah. Namun, kesalahan dapat dicegah dengan sistem rancangan yang mempersulit orang berbuat salah, sebaliknya mengarahhan orang untuk berbuat benar. Dengan perkataan lain, para penganut pendekatan sistem berpendapat bahwa kesalahan dapat dicegah atau  dikendalikan dengan sistem, misalnya supaya orang tidak salah menekan tombol  maka tombol tersebut diberi warna yang sangat mencolok, supaya perawat tidak kelelahan  sehingga berbuat kelasahan maka penjadwalan dilakukan berdasarkan sistem yang mengacuh pada jumlah jam  kerja maksimum. Banyak RS mengaplikasi sistem keselamatan yang baik namun fakta menunjukkan bahwa AEs tetap terjadi hal. Memang jika sistem dapat dijalankan dengan semestinya maka AEs dapat ditekan sekecil-kecilnya namun fakta menunjukkan bahwa sistem tidak dapat berjalan dengan secara optimal jika kompetensi dan nilai-nilai/budaya yang ada tidak mendukungnya. 

Memang pendekatan sistem banyak dipergunakan di RS maupun pada pesawat terbang; sistem dibuat sedemikian rupa  sehingga membuat orang tidak membuat kesalahan.  Pertanyaannya adalah sejauhmana sistem dapat mengatasi semua persoalan ? Jawabannya,  dalam hal tertentu  pendekatan sistem sangat efektif namun tentunya  tidak untuk semua persoalan  sebab bagaimanapun juga faktor manusia sering kali  sangat menentukan pada to err is human. Berdasarkan dengan pertimbangan tersebut perpadua pendekatan (holistic approach) dan budaya untuk mengatasi AEs perlu dipergunakan. Pendekatan sistem lazim dikenal sebab hard approach sedang pendekatan budaya/manusia lazim dikenal sebagai soft approach.   Sebagai hard approach, pendekatan sistem  dapat  dipergunakan untuk membudayakan nilai-nilai.

Pengelolaan  Adverse Events  bertujuan meminimalkan atau meniadakan AEs melalui pendekatan  terpadu  antara sistem safety dan  budaya safety yang dikaitkan dengan visi dan misi RS.  Pendekatan integratif tersebut cocok disebabkan oleh berbagai  penyebab AEs:

  1. Pertama, nilai-nilai, serta tindakan para medis dan non medis yang  belum berorientasi pada keselamatan pasien.
  2. Kedua, kompetensi para  medis/non-medis yang kurang/tidak memadai, misalnya seorang dokter  yang  tidak kompeten dalam  dalam mengoperasi pasien karena sudah lama tidak melakukan  pekerjaan tersebut tetapi melakukannya.
  3. Ketiga, keterbatasan pengetahuan.; secara keilmuan  misalnya belum ditemukan cara-cara yang efektif untuk  mengobati penyakit tertent, misalnya terapi cell, stem cell dan DNA  tidak dimungkinkan lima puluh  tahun yang lalu.
  4. Keempat, keterbatasan kompetensi  dan fasilitas RS; secara keilmuan sudah dimungkinkan tetapi rumah sakit tidak memiliki dokter yang kompeten dan peralatan yang canggih yang mendukung. 
  5. Kelima, nilai-nilai pasien yang tidak berorientasi pada safety values, misalnya pasien yang tidak  mematuhi dokter  dan aturan keselamatan.
  6. Keenam, kurang efektifnya  sistem safety termasuk IT untuk membantu para medis dan non medis di rumah sakit.
Pengertian dan Peran Budaya Organisasi

Budaya organisasi berasal dari kata Inggris organizational culture; budaya organisasi  secara resmi diperkenalkan oleh Pettigrew pada tahun 1979 dalam tulisannya di Administrative Science Quarterly.  Menurut Martin (2002), pada dasarnya konsep budaya organisasi mengacuh pada tiga paradigma:  a). Integrated approach menyatakan bahwa setiap organisasi mempunyai satu jenis budaya yang mewarnai semua nilai dan perilaku para anggotanya. b). Differentiation approach menekankan pada konsensus sub- budaya. Pada pendekatan ini dimungkinkan bahwa setiap organisasi mempunyai satu atau lebih sub-budaya yang dibedakan menjadi tiga yaitu: enhancing sub culture yaitu   sub-budaya yang sejalan dan sama dengan budaya organisasi, orthogonal sub culture yaitu sub-budaya yang berbeda dengan budaya organisasi namun tidak bertentangan dan encounter sub culture yaitu sub- budaya yang berlawanan dengan budaya organisasi. Suatu contoh di RS  JHX  terdapat beberapa sub-budaya. Sub-budaya divisi ICU berbeda dengan sub-budaya divisi Radiologi. c). Fragmentation approach  menyatakan bahwa budaya organisasi  tersebut sebenarnya tidak ada; yang ada adalah nilai-nilai pribadi anggota organisasi. Penganut pendekatan ini menganggap bahwa shared values tersebut tidak relevan.

Schein (2004: hal. 17) mendefinisikan budaya organisasi sebagai a pattern of basic assumptions – invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adaptation and internal integration  - that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.  Schein menekankan  bahwa budaya tersebut  diciptakan dan dikembangkan oleh sekelompok orang; ia menekankan pada pendekatan integration atau differentiation. Schein selanjutnya membagi budaya menjadi tiga tingkatan.a). Artifacts adalah  elemen budaya  organisasi yang paling luar,  kasat mata dan konkret. Artifacts mencerminkan nilai-nilai dan asumsi dasar yang dianut oleh organisasi.  Yang masuk dalam kategori artifacts  antara lain  adalah  logo rumah sakit,   slogan-slogan yang ada di RS, tatah-ruang, dan simbol-simbol lainnya. b). Values (nilai) merupakan elemen dasar budaya organisasi yang mengarahkan perilaku anggotanya.  Nilai berkaitan dengan moral; ia berperan menentukan apa yang seharusnya dilakukan. Seseorang yang menganut nilai  safety  akan berperilaku  sesuai dengan nilai yang dianutnya  karena dianggap sebagai sesuatu yang benar. c). Basic assumptions (asumsi dasar) merupakan bagian yang  terdalam (filosofi) dari budaya organisasi yang mendasari sikap, keyakinan  dan nilai para anggotanya. misalnya  asumsi dasar  mengenai orang jujur akan menang, ada  kehidupan setelah meninggal, banyak anak banyak rejeki, bekerja adalah beribadah dsb.

Budaya organisasi  adalah suatu realita asumsi dasar, nilai-nilai, kebiasaan-kebiasaan yang hidup dan dihayati dan dilakukan oleh para anggotanya (culture-in-practice).   Budaya bukan sekedar  slogan-slogan yang mencantumkan   nilai-nilai yang diinginkan (espoused culture) sebab itu dalam mengkaji budaya organisasi,  harus difokuskan pada kebiasaan, perilaku dan nilai-nilai yang dianut dan dijalankan oleh para anggotanya (das Sein) dan bukan  mengkaji budaya  yang diinginkan (das Sollen). Memang akan ideal jika budaya yang diinginkan tersebut tepat (misalnya: professional/safety- culture) dan budaya yang hidup (das Sein)  sesuai dengan budaya yang diinginkan (das Sollen).  Pada umumnya pembentukan budaya  organisasi ditentukan oleh para pendiri organisasi.  Mengacu pada filosofi , visi, misi, nilai-nilai  yang dianutnya, pendiri organisasi memilih orang-orang yang mempunyai relative menganut hal-hal yang sama.

RS Johns Hopkins yang didirikan pada tahun 1889 merupakan RS terkemuka di Amerika (peringkat I tahun 2007) memiliki cabang di Singapura dan tetap mempertahankan nilai-nilai yang dicerminkan dalam perilaku  anggotanya. Budaya Johns Hopkins Singapura :   professionalism, respect, integrity, dedication dan excellence. Singapore General Hospital menganut nilai-nilai Commitment, Collegiality, Compassion, Respect, Integrity, Openness dan Professionalism yang tercermin dalam visinya To be a renowned organization at the leading edge of Medicine, providing quality healthcare to meet our nation’s aspirations. Budaya organisasi yang dominan berpengaruh kuat pada perilaku para anggota organisasi. Deal dan Kennedy (2002) mengemukakan bahwa budaya yang dominan bahkan berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Rumah Sakit seyogianya mengaplikasi das Sein  yang bersumber pada  das Sollen  yang tepat (patient-safety culture).  Secara umum, safety culture  dapat didefinisikan sebagai pola terpadu perilaku individu dan organisasi yang berorientasi pada nilai-nilai dan asumsi dasar yang  secara terus menerus berupaya  meminimalkan  kejadian-kejadian yang tidak diharapkan  karena  dapat membahayakan pasien. 

Budaya organisasi pada dasarnya memiliki berbagai peranan antara lain: a). Peran batas yaitu karakteristik yang khas yang membedakan organisasi satu dengan yang lainnya. Misalnya  RS  Pantai Indah Kapuk berbeda dalam berbagai hal dengan RS Pondok Indah, misalnya dalam hal peraturan-peraturan, kebiasaan-kebiasaan karyawannya, cara memberi layanan, dan lain sebagainya. b). Pemberi identitas  berperan memberi identitas  anggota suatu organisasi;   ia membedakan dengan anggota organisasi yang lain. c). Perekat komitmen  menyatukan para anggotanya agar  komit dalam mencapai sasaran organisasi.  Tanpa  fungsi ini,  bisa terjadi setiap karyawan atau departemen mengutamakan kepentingan sendiri dan mengorbankan kepentingan yang lebih besar yaitu organisasi, misalnya perekat komitmen dalam menjakankan budaya safety. d). Peningkat kekompakan  meningkatkan kekompakan anggotanya melalui penciptaan iklim kerja yang bersahabat sehingga mereka bermotivasi  dalam bekerja. Tidak jarang karyawan  RS tetap bertahan dan bekerja hingga  berpuluh-puluh tahun padahal  mereka  ditawari untuk bekerja pada RS lain dengan imbalan yang jauh lebih besar.


 
Budaya Organisasi dan Komitmen

Beberapa fakta menunjukkan bahwa manusia bekerja tidak hanya karena uang; banyak orang bekerja lebih demi nilai-nilai  atau  ikatan emosional. Apalagi kalau ikatan nilai atau emosi dipadukan dengan motivasi (self-actualization) maka orang akan nyaman dan senang bekerja. Agar aktualisasi diri dan komitmen terwujud, kebutuhan dasar manusia yang lazim disebut hygiene factors seyogianya dipenuhi pihak manajemen. Komitmen kerja yang didasarkan pada cita-cita, nilai-nilai, visi dan misi organisasi disebut normative commitment. Budaya perusahaan bisa juga membangkitkan komitmen karena nilai, kebiasaan dan relationship antar-anggotanya cocok. Hubungan yang baik tidak tergantikan oleh sekadar kompensasi yang besar. Komitmen ini sering ditemukan di RS yang memiliki nilai-nilai kebersamaan dominan sehingga menimbulkan komitmen afektif (affective commitment). 

Ada pula bentuk komitmen lain, yaitu continuance commitment. Komitmen ini didorong oleh pertimbangan untung rugi (kalkulatif). Komitmen jenis ini tidak disebabkan secara langsung oleh peran budaya organisasi namun oleh fasilitas dan sistem kompensasi yang baik dari organisasi tersebut.

Patient Safety-Culture

Patient-safety culture adalah budaya RS yang berorientasi pada keselamatan pasien. Layanan medis dijalankan profesional dan hati-hati agar Adverse Events (AEs) tidak terjadi.  Budaya patient-safety akan menurunkan AEs secara signifikan sehingga akuntabilitas RS di mata pasien dan masyarakat akan meningkat, pada akhirmya kinerja RS pun meningkat. Sora & Nivea (2004) mengemukakan dua dimensi safety culture yang memiliki sub-dimensi. Pertama, Safety Culture Dimensions (unit level). Terdiri dari: tindakan meningkatkan safety:  menunjukkan sejauh mana pimpinan RS mempromosikan serta mendukung tindakan keselamatan. Kemudian, organizational learning, menunjukkan sejauh mana anggota RS mau dan bersedia belajar terus-menerus demi peningkatan kinerja melalui peniadaan AEs.

Lalu, team work dalam unit RS: menunjukkan sejauh mana anggota suatu divisi kompak dan bekerja sama dalam tim. Juga adanya keterbukaan (openness): menunjukkan sejauh mana keterbukaan antar-anggota dan pimpinan. Ada pula umpan balik dan komunikasi tentang kesalahan: menunjukkan sejauh mana umpan balik diberikan para pimpinan. Kemudian, respon non-punitif terhadap kesalahan: menunjukkan sejauh mana pengakuan akan kesalahan tidak  ditanggapi dengan hukuman. Selanjutnya, staffing (ketenagakerjaan): menunjukkan sejauh mana ketersediaan SDM yang kompeten dan pengelolaannya efektif. Akhirnya, management support terhadap patient safety: menunjukkan sejauh mana manajemen mendukung penciptaan budaya safety.

Dimensi kedua, Safety Culture Dimensions (hospital-wide): Team (lintas unit), menunjukkan sejauh mana kekompakan dan  kerja sama tim  lintas unit atau bagian. Dan, hospital handoffs & transitions (serah terima): menunjukkan sejauh mana kelancaran pergantian gilir kerja.

Penelitian Hellings et. al  (2007) di lima RS di Belgia yang menggunakan konsep Sora dan Nieva secara umum menunjukkan tiga nilai utama adalah kerja sama dalam unit, keterbukaan, dan tindakan safety sedang tiga nilai yang memiliki skor terendah adalah staffing, non-punitif respons terhadap kesalahan dan hospital transitions.  Hasil penelitian menunjukkan nilai yang masih perlu ditingkatkan adalah staffing. 

Berbeda dengan di RS Belgia, hasil survei di Amerika menunjukkan nilai tertinggi adalah teamwork (unit), peningkatan safety, dan management support terhadap patient-safety sedang nilai rendah adalah staffing, serah terima (transitions) dan non-punitif terhadap kesalahan. Sementara hasil survei kecil di RS X di Indonesia menunjukkan nilai tertinggi adalah kebersamaan antar-unit dan komunikasi sedangkan nilai terendah adalah serah terima, kerja sama antar-bidang dan staffing.  Untuk lebih memahami kesepuluh nilai yang berorientasi pada  safety,  pada Tabel  1 disajikan  contoh pernyataan  instrumen yang dipergunakan.

Penanaman budaya safety

Berdasarkan konsep budaya tersebut, dapat diidentifikasi sejauh mana  budaya yang diinginkan sudah dicapai. Dengan mengacu hasil identifikasi, kita dapat berupaya menanam budaya dan pengelolaan perubahan budaya. Pertanyaan yang sering muncul adalah bagaimana membudayakan nilai dalam organisasi. Pada umumnya, budaya organisasi diciptakan pendiri organisasi. Misal, Thomas Watson, pendiri IBM, menciptakan nilai-nilai yang mendorong kreativitas karyawannya. Budaya organisasi ditanamkan dan dipelihara dengan baik melalui simbol, cerita, ritual, proses sosialisasi, keteladanan, manajemen puncak, dan sistem manajemen.

Brown (1998) mengemukakan bahwa proses sosialisasi budaya terdiri dari dua dimensi: Pertama, eksplisit-implisit dan Kedua, sederhana – kompleks. Elemen budaya yang abstrak  dan kurang tercerminkan pada tindakan dikategorikan sebagai implisit, sedang yang tercantum pada peraturan dan tindakan dikategorikan sebagai eksplisit. Elemen budaya yang memiliki banyak simbol, ritual, artifak, basic assumptions, dan sub-budaya dikatergorikan sebagai kompleks, sebaliknya jika relatif sedikit dikategorikan sederhana (simple). Sosialisasi budaya yang masuk dalam implisit dan kompleks membutuhkan cara pembudayaan relatif lebih sulit sebab pembudayaannya diarahkan pada pembentukan asumsi dasar dan nilai-nilai. Beberapa organisasi termasuk RS melakukan pembudayaannya melalui pelatihan-pelatihan khusus, briefing, dan stories telling.   Mengacu pada proses tersebut, pembudayaan safety culture di RS ditunjukan pada Gambar 1.

Drennan (1999) mengemukakan bahwa pembentukan budaya organisasi dipengaruhi oleh pemimpin, sejarah, dan tradisi organisasi, teknologi, produk dan layanan, industri dan persaingan, pelanggan, ekspektasi organisasi, sistem informasi dan kendali, aturan-aturan dan lingkungan organisasi, prosedur dan kebijaksanaan, sistem penggajian, organisasi dan sumber daya, sasaran dan nilai-nilai perlu dipertimbangkan untuk melakukan penanaman dan sosialisasi budaya organisasi. Pembudayaan patient-safety culture perlu mempertimbangkan faktor- faktor tersebut serta mengawalinya dengan tahap pertama yang mengidentifikasi nilai.

Beberapa pertanyaan berikut perlu dijawab untuk mengetahui sejauh mana kesiapan organisasi melakukan pembudayaan nilai-nilai safety: Adakah pemimpin karismatik yang mampu memimpin pembudayaan nilai-nilai safety? Sejauh mana tradisi RS mendukung pembudayaan nilai-nilai? Sejauh mana teknologi dipakai untuk mendukung pencapaian pembudayaan nilai-nilai?  Sejauh mana pihak RS  melakukan investasi teknologi/peralatan  medis secara tepat untuk meningkatkan safety culture? Sejauh mana layanan selama ini mencerminkan nilai-nilai yang diinginkan? Sejauh mana para pesaing sudah mengaplikasi budaya safety? Apa yang diharapkan para pelanggan berkaitan dengan isu safety? Sejauh mana ekspektasi para anggota RS berkaitan dengan safety? Sejauh mana sistem informasi dibangun untuk mendukung budaya safety? Sejauh mana sistem MSDM dikaitkan dengan budaya safety? Apakah visi, misi dan sasaran RS sudah berorientasi pada budaya safety?
 
Table 1. Nilai dan  contoh  pernyataan 
 
 
 
Penanaman budaya safety

Berdasarkan konsep budaya tersebut, dapat diidentifikasi sejauh mana  budaya yang diinginkan sudah dicapai. Dengan mengacu hasil identifikasi, kita dapat berupaya menanam budaya dan pengelolaan perubahan budaya. Pertanyaan yang sering muncul adalah bagaimana membudayakan nilai dalam organisasi. Pada umumnya, budaya organisasi diciptakan pendiri organisasi. Misal, Thomas Watson, pendiri IBM, menciptakan nilai-nilai yang mendorong kreativitas karyawannya. Budaya organisasi ditanamkan dan dipelihara dengan baik melalui simbol, cerita, ritual, proses sosialisasi, keteladanan, manajemen puncak, dan sistem manajemen.

Brown (1998) mengemukakan bahwa proses sosialisasi budaya terdiri dari dua dimensi: Pertama, eksplisit-implisit dan Kedua, sederhana – kompleks. Elemen budaya yang abstrak  dan kurang tercerminkan pada tindakan dikategorikan sebagai implisit, sedang yang tercantum pada peraturan dan tindakan dikategorikan sebagai eksplisit. Elemen budaya yang memiliki banyak simbol, ritual, artifak, basic assumptions, dan sub-budaya dikatergorikan sebagai kompleks, sebaliknya jika relatif sedikit dikategorikan sederhana (simple). Sosialisasi budaya yang masuk dalam implisit dan kompleks membutuhkan cara pembudayaan relatif lebih sulit sebab pembudayaannya diarahkan pada pembentukan asumsi dasar dan nilai-nilai. Beberapa organisasi termasuk RS melakukan pembudayaannya melalui pelatihan-pelatihan khusus, briefing, dan stories telling.   Mengacu pada proses tersebut, pembudayaan safety culture di RS ditunjukan pada Gambar 1.
 
Gambar 1.  Tingkat kesulitan proses pembudayaan nilai
 
 
 
Drennan (1999) mengemukakan bahwa pembentukan budaya organisasi dipengaruhi oleh pemimpin, sejarah, dan tradisi organisasi, teknologi, produk dan layanan, industri dan persaingan, pelanggan, ekspektasi organisasi, sistem informasi dan kendali, aturan-aturan dan lingkungan organisasi, prosedur dan kebijaksanaan, sistem penggajian, organisasi dan sumber daya, sasaran dan nilai-nilai perlu dipertimbangkan untuk melakukan penanaman dan sosialisasi budaya organisasi. Pembudayaan patient-safety culture perlu mempertimbangkan faktor- faktor tersebut serta mengawalinya dengan tahap pertama yang mengidentifikasi nilai.

Beberapa pertanyaan berikut perlu dijawab untuk mengetahui sejauh mana kesiapan organisasi melakukan pembudayaan nilai-nilai safety: Adakah pemimpin karismatik yang mampu memimpin pembudayaan nilai-nilai safety? Sejauh mana tradisi RS mendukung pembudayaan nilai-nilai? Sejauh mana teknologi dipakai untuk mendukung pencapaian pembudayaan nilai-nilai?  Sejauh mana pihak RS  melakukan investasi teknologi/peralatan  medis secara tepat untuk meningkatkan safety culture? Sejauh mana layanan selama ini mencerminkan nilai-nilai yang diinginkan? Sejauh mana para pesaing sudah mengaplikasi budaya safety? Apa yang diharapkan para pelanggan berkaitan dengan isu safety? Sejauh mana ekspektasi para anggota RS berkaitan dengan safety? Sejauh mana sistem informasi dibangun untuk mendukung budaya safety? Sejauh mana sistem MSDM dikaitkan dengan budaya safety? Apakah visi, misi dan sasaran RS sudah berorientasi pada budaya safety?

Penanaman nilai-nilai safety dapat dilakukan antara lain: Pertama, sosialisasi informal maupun formal, misal pada morning tea session selalu dilakukan penanaman nilai-nilai melalui cerita.  Sosialisasi dapat pula dilakukan melalui walk the talk, atau MBWA (Management By Walking Around); para pemimpin secara berkala mendatangi para stafnya selain mengontrol juga  meningatkan pentingnya safety. Di samping itu, dilakukan sosialisasi ritual tertentu seperti misalnya  pemilihan karyawan teladan dan acara-acara formal family day. Slogan-slogan, poster, dan simbol-simbol yang mempromosikan safety seyogianya dipasang di tempat-tempat strategis RS agar semua karyawan dan pasien ikut berpartisipasi dalam menanamkan budaya safety.

Kedua, pelatihan yang bersasaran dari kognitif, afektif, hingga ranah psikomotorik. Pelatihan Root Cause Analysis (RCA) untuk mencari penyebab AEs dapat dilakukans berkala. RCA adalah metode pemecahan persoalan yang berorientasi pada pengidentifikasian akar persoalan atau kejadian. RCA memiliki banyak metode yaitu: safety-based, production-based, processed-based, failure-based dan system-based. RCA pada patient-safety culture RS mengacu pada safety-based. Tim inti perlu memiliki kompetensi RCA yang tinggi agar mampu menganalisis penyebab persoalan yang menyarankan penanganannya.

Ketiga, organizational learning yang dilakukan tim inti untuk menentukan strategi pembudayaan nilai-nilai safety. Tim tersebut secara berkala bertemu untuk manganalisis RCA  dari adverse events, menentukan pola sosialisasi, serta mengevaluasi program yang telah dilaksanakan melalui riset-riset aplikatif.  Melalui organizational learning, akan diperoleh  tacit dan explicit knowledge yang berguna untuk menangani persoalan AEs.d. Keteladanan para pemimpin yang menginspirasi dan mengarahkan para anak buahnya untuk menganut nilai-nilai safety serta mewujudkannya dalam bentuk perilaku mereka sehari-hari.

Keempat, sistem MSDM yang mengkaitkan aktivitas SDM: rekruimen dan seleksi, pemeliharaan serta pengembangan dengan patient-safety culture. Sistem seleksi karyawan mengacu pada nilai-nilai tersebut; pembentukan nilai-nilai juga dikaitkan dengan  sistem  reward and punishment.

Kelima, sistem safety yang mendorong orang untuk sulit berbuat salah, misalnya bor gigi yang secara otomatis berhenti  jika bersentuhan dengan benda lunak seerti gusi atau lidah. Foto X-ray akan berhenti berfungsi jika posisi pasien belum tepat benar. Di mobil ambulan terdapat lampu pengingat pengemudi apabila pintu belakang belum tertutup sempurna  dan posisi korban  belum tepat.
 
 
 
 Tabel 3.  Ilustrasi hasil identifikasi patient safety culture RS. XYZ
 
Mengubah  budaya  rumah sakit

Pertanyaan yang mungkin muncul adalah: perlukah budaya RS berubah? Perkembangan teknologi yang begitu pesat serta dunia bisnis yang mengarah pada perdangan bebas menyebabkan lingkungan bisnis semakin kompetitif pada skala dunia. Keadaan ini mendorong agar organisasi termasuk RS harus dikelola secara professional.  RS yang yang dahulu tidak berorientasi pada teknologi misalnya sekarang  sudah harus mengaplikasi teknologi dalam berbagai hal mulai dari system administrasi sampai dengan pengaplikasian peralatannya. Patient-safety culture RS dewasa ini sudah merupakan keharusan. Nilai-nilai profesionalitas antara lain mencakup kedisiplinan, inovasi, continuous learning, layanan, produk, dan orientasi pelanggan yang diarahkan pada patient safety, perlu  ditanamkan. Lingkungan usaha yang kompetitif menuntut RS untuk mengaplikasi strategi  inovatif yang berorientasi pada patient-safety culture  agar mampu menawarkan  layanan-layanan medis yang unggul dan bertanggung jawab.

Budaya RS tidak jarang harus diubah agar mampu bertahan dan berkembang.  Banyak RS melakukan perubahan budaya kearah profesional dan kepuasan pelanggan namun cara-cara yang ditempuh kurang repat sehingga berdampak kurang positif. Para karyawan yang meliputi dokter,perawat dan tenaga non-medis merasa kecewa dan demotivasi karena mereka belum siap terhadap perubahan tersebut. Pada prinsipnya sebelum melakukan perubahan budaya organisasi, perlu ditentukan dengan tepat budaya yang  dikehendaki ; kemudian, diidentifikasi  budaya yang ada sekarang sehingga ditemukan kesenjangannya. Kendala antara kedua budaya tersebut  perlu diperkecil melalui change management. Pengelolaan perubahan budaya perlu dilakukan secara sistematis dengan mengacu  tabel berikut.
 
 Tabel 4.  Strategi mengelola perubahan budaya rumah sakit
 
 
 
Penjelasan
  1. Kolom nilai :  nilai-nilai yang hendak ditanamkan.
  2. Deskripsi perilaku : menguraikan perilaku yang mencerminkan suatu nilai.
  3. Sasaran :  menunjukan suatu perilaku (hwo, what & when ) yang diharapkan.
  4. Metode penanaman nilai-nilai: cara-cara untuk menanamkan nilai-nilai.
  5. Evaluasi : cara mengevaluasi  keberhasilan penanaman nilai.
Mengubah budaya organisasi yang dominan tidak mudah karena budaya tersebut telah dianut oleh para anggotanya dalam waktu relatif cukup lama dan bahkan sudah menjadi suatu dasar perilaku mereka. Lewin (1952) mengemukakan tiga tahapan penting cara  mengelolah perubahan budaya organisasi secara efektif  yaitu :

Pertama, Unfreezing : pada tahap ini biasanya muncul karena para pemimpin tedorong untuk berubah karena peristiwa yang tidak menyenangkan, misalnya  kejadian AEs yang cenderung meningkat dan keluhan pasien terus meningkat bahkan beberapa diajukan ke pengadilan.  RS yang semula kurang kurang mengutamakan budaya keselamatan dan lebih mengandalkan pada sistem; mau tidak mau harus mengaplikasi budaya tersebut.  Perubahan budaya RS ke budaya safety  tersebut  harus diteruskan sampai ke tingkat yang paling bawah. Memang pada tahap ini tidak jarang karyawan yang diliputi rasa cemas, sebab itu penjelasan what, why and how dilakukan dengan seksama. 

Kedua, Change: pada tahap ini perubahan sebenarnya terjadi; budaya baru mulai kelihatan dan para karyawan tampaknya mulai memhami perlunya perubahan. Pada tahap ini pula, peraturan-peraturan baru, kebiasaan-kebiasaan baru serta sistem baru mulai berlaku. Pelatihan-pelatihan  tampaknya dilakukan serta  program sosialisasi dan ritual-ritual tertentu juga dilakukan  mendukung pembudayan nilai-nilai baru.Tak jarang, simbol dan slogan organisasipun  dipasang dimana-mana.

Ketiga, Refreezing:  pada tahap ini karyawan tampak  mulai bermotivasi lagi. Mereka mulai dapat menerima nilai-nilai  dan kebiasaan-kebiasaan baru sebagai implikasi dari perubahan budaya. Karyawan Rumah Sakit X dengan budaya baru safety culture mulai berperilaku kearah budaya tersebut.  Kendati demikian, sistem management yang efektif perlu dipertimbangkan untuk membudayakan nilai-nilai yang dikehendaki.  

Agar pengelolaan  budaya organisasi efektif,  pendekatan yang tepat  perlu dilakukan. Manajemen perlu membentuk tim inti untuk mensosialisasikan patient-safety culture. Disamping itu, perubahan budaya perlu didukung oleh aktivitas-aktivitas berikut ini: Keterlibatan pemimpin yang berkarismaPenciptaan simbol, slogan, ritual dan cerita-cerita baru yang relevan Penyelarasan sistem seleksi, pemeliharaan dan  sistem kompensasi Pengorganisasian sistem manajemen
Pemberian pelatihan  mengenai nilai-nilai baru

Implikasi Budaya Organisasi

Patient-safety culture berimplikasi pada strategi SDM organisasi yang tercerminkan pada aktivitas SDM: rekrutment dan seleksi, pemeliharaan, pelatihan dan pengembangan.  Organisasi yang menganut  budaya safety  seyogianya merekrut karyawan yang menganut nilai-nilai tersebut  dan memiliki kompetensi yang disyaratkan.  Kesesuaian antara nilai yang dianut   karyawan dengan  budaya organisasi merupakan salah faktor yang sangat penting sebab kesesuaian nilai akan memotivasi karyawan dan juga memberikan kepuasan kerja.

Di samping itu, kondisi tersebut tentu akan menguntungkan organisasi sebab baik secara langsung maupun tidak langsung, kesesuaian nilai (value congruency) akan mendorong karyawan berprestasi dan tentu hal tersebut berdampak pada kinerja organisasi. Dapat dibayangkan, apa yang akan terjadi jika seorang yang kurang peduli pada keselamatan kerja diterima bekerja di sebuah RS yang menuntut  patient-safety yang tinggi.

Merekrut karyawan yang kompeten, komitmen dan nilai-nilai safety yang tinggi tidak mudah sebab itu organisasi dalam hal ini RS  pada umumnya mempersiapkan program-program induksi, pelatihan, sosialisasi dan pelatihan. Berkaitan dengan nilai dan strategi SDM, maka melalui  program orientasi atau induksi,  nilai-nilai yang diharapkan (sepuluh nilai safety)   harus ditanamkan  secara efektif.  Setiap calon karyawan dilatih agar mereka berperilaku sesuai yang diharapan yaitu peduli pada keselamatan pasien. Pada tahap pemeliharan karyawan (maintenance), strategi SDM perlu diarahkan pada pengukuhan nilai-nilai  safety antara lain melalui suatu sistem “reward and punishment”, ritual dan program  sosialisasi.

Penerapan safety-culture di RS adalah sesuatu yang mutlak  harus diaplikasi sejalan  dengan sistem safety  agar mampu menurunkan AEs secara signifikan.  Tim khusus perlu dipersiapkan untuk mengelola baik budaya dan sistem safety secara komprehensif melalui  proses continuous learning yang berorientasi pada patient-culture safety. Selain menurunkan angka AEs, budayaa safety akan meningkatkan kualitas layanan dan akhirnya berpengaryh pada kinerja rumah sakit. Dengan demikian, budaya safety  diharapkan akan meningkatkan akuntabilitas RS. Secara singkat, keterkaitan  budaya dan sistem safety  dengan  angka  AEs, patient satisfaction index dan kinerja RS dapat digambarkan sebagai berikut:
 
 Gambar 2. Model Peran Patient-safety culture terhadap AEs & Performance

 
 
 
Budaya Safety, Tidak Sekadar Slogan

Patient safety-culture di RS sangat besar pengaruhnya terhadap citra, tanggung jawab sosial,  moral serta kinerjanya. Budaya  organisasi akan mengarahkan perilaku anggotanya dalam mencapai sasaran organisasi oleh karena itu seyogianya budaya safety secara efektif  tidak hanya melalui slogan, simbol, dan upacara-upacara,  tetapi secara strategis dikaitkan dengan sistem sosialisasi, strategi SDM, teknologi, pelatiahn-pelatihan  dan keteladanan. Budaya organisasi merupakan suatu “pendorong” yang mempengaruhi berbagai aspek organisasi seperti misalnya, strategi sumber daya manusia, dan kebijakan-kebijakaannya. 
 
Konsekuensinya, konstruk patient-safety-culture perlu dipahami  secara seksama  agar  pengidentifikasian, penananaman  maupun pengelolaan  nilai-nilai safety  (Nivea dan Sora, 2002) dapat dilakukan secara efektif.  Dari proses  identifikasi nilai-nilai organisasi diketahui kesenjangan antara nilai-nilai yang ada dengan nilai-nilai yang diharapkan sehingga pengelolaan  budaya termasuk manajemen perubahan  melalui  proses unfreezing, change dan refreezing dapat dilakukan  secara efektif  dan strategis.
 
Referensi
 
  • Brown, A. 1998. Organizational culture. Great Britain: Redwood Books.
  • Becker, B.E., Huselid, M.A., & Ulrich, D. 2001. The HR scorecard. Boston: Harvard Business
  • School Press.
  • Budihardjo, A. 2003. Raw data penelitian budaya  PT ABC. (Unpublished).
  • Dafts, R.L. 2007. Understanding the theory and design of organizations. China: Thompson South-
  • Western Colege, Publishing.
  • Daniel. 2006. Praktik kedokteran yang baik mencegah malpraktik kedokteran.  Farmacia, 
  • www.majalah-farmacia.com, Vol 5 No. 8 Maret, 2006
  • Davis, S. 1984. Managing corporate culture. Cambridge, MA: Ballinger.
  • Deal, T & Kennedy, A. 2000. The new corporate culture, Great Britain: Cox & Wyman, Ltd.
  • Drennan, D. 1992. Transforming company culture. London: McGraw-Hill.
  • Furham, A. & Gunter, B.  1993.Corporate assessment. New York :Routledge.
  • Harrison, R. 1972. Understanding your organization’s character. Harvard Business Review, 50,
  • May-June, 119-28.
  • Hellings, J., Schrooten, W., Klazinga, N., & Vleugels, A. 2007. Challenging patient safety culture:
  • survey results.Internatrional Journal of Health Care Quality Assurance, Vol. 20 No. 7,  620-632.
  • Hofstede, G. 1991. Cultures and Organizations: Software of the Mind, London : McGraw-Hill.
  • Kohn,L.T., Corrigan, J.M., & Donaldson, M. 1999. To Err is Human: Building a safer healthy
  • system. Washington : Institute of Medicine.
  • Lewin, K. 1952. Field Theory in social Science.London: Tavistock.
  • Martin, J. 1992. Cultures in Organizations: Three perspectives. New York: Oxford University  Press.
  • Martin, J. 2002. Organizational Culture. USA: Sage publications.
  • Nieva, V.F. & Sorra. J. 2007. Safety culture assessment: a tool for improving patient safety in
  • healthcare organizations. Qual Saf Heath Care, 12 (Supl II): ii17-ii23.
  • Nonaka, I. & Takeuchi, H. 1995. The knowledge creating company. New York: Oxford University
 

KONSULTASI
Langkah-langkah Memulai Bisnis Awal

Oleh : Prof.Dr.Andreas Budihardjo Saya adalah seorang marketer sejati, saya selalu berhasil mencapai target yang dibebankan perusahaan terhadap saya. Akan tetapi, saya selalu ti ...
[selengkapnya]


 











HEADLINE :


  

 

 

heading

K O B I S

Wani Piro

Point of View

MENCIPTAKAN SUPERTEAM,
BUKAN SUPERMAN!

Closer With

PETINGGI YANG SELALU MERENDAH

Finance

Disiplin Administratif:
Solusi Mengelola Keuangan Bisnis Anda

Talent Behavior

Bekerja Tanpa Pemimpin Utopia atau Kekacauan?

EXPLORE

Merek-Merek Penanda Zaman Baru

Operations 

SEGITIGA EMAS

Marketing

BERBURU BANGKU PARLEMEN 2014

 
KONFLIK KEKUASAAN
 
SEDERHANA ITU...
SEMPURNA!

 
 
TERKENANG LIONTIN TANDA CINTA IBUNDA

BIZPEDIA

KEPEMIMPINAN SEBAGAI INTI MANAJEMEN

BOOK INSIGHT

David and Goliath Malcolm Gladwell
 
 
 
 
JURNAL IRJBS
 
Agustus - November 2012
 
Vol. 5 No. 2
 
 
 
 
 
 
April - Juli 2012
 
Vol. 5 No. 1
 
 
 
 
 
 
Desember 2011 - Maret 2012
 
Vol. 4 No. 3
 
 
 
 
 
 
AGUSTUS S/D NOVEMBER 2011
 
Vol.4 No.2
 
 
 
 
 
 
JURNAL IRJBS
 
April s/d Juli 2011
 
Vol. 4 No. 1
 
 
 
 
 
 

 
 JURNAL INTEGRITAS
 
Desember 2010 s/d Maret 2011

VOL. III NO. III
 
 
 
 
 
 
 
 JURNAL INTEGRITAS
 
Agustus s/d November 2010
 
VOL. III NO. II
 
 
 
 
 
 
 JURNAL INTEGRITAS
 
April s/d Juli  2010
 
VOL. III NO. I
 
 
 
 
 
 
 
JURNAL INTEGRITAS
 
DESEMBER 2009 S/D MARET 2010
 
VOL. II NO. III
 
 
 
 
 
 
 
JURNAL INTEGRITAS
 
AGUSTUS S/D NOVEMBER 2009
 
VOL. II NO. II 
 
 
 
 
 
 
JURNAL INTEGRITAS
 
APRIL S/D JULI 2009
 
VOL.II NO.I 
 
 
 
 
 
 
JURNAL INTEGRITAS
 
DESEMBER 2008 S/D MARET 2009
 
VOL.I NO.III
 
 
 
 
 
 
JURNAL INTEGRITAS
 
AGUSTUS S/D NOVEMBER 2008
 
VOL.I NO.II

Pembaruan Fungsi Keuangan Perusahaan (Oleh:Djoko Wintoro).

Membumikan Operasi Perusahaan Besar di Indonesia (Oleh:A.Prasetyantoko & Rachmadi P)

Meningkatkan Kinerja Pemasaran (Oleh:Widodo)

Indonesia Bankrputcy Law: Revisited (Oleh:Wijantini)

Predicting Credit Risks Using Sustainability Criteria into Credit Risk Management (Oleh:Teddy Oswari)

Human Resource Retention Practices (Oleh:Mohammad A. Ashraf,R.A. Masum & M.H.R. Joarder)

The Role Of Culture And Community (Oleh:Achmad Setyo Hadi)

JURNAL INTEGRITAS

MAI 2008

VOL.I NO.I 

Keragaman IdentItas dalam KomunItas Konsumen (Oleh:Eka Ardianto )

Dinamika Hubungan Perusahaan dan Komunitas Konsumen (Oleh:Yudho Hartono)

Pengujian TeorI Trade-Off dan Pecking Order (Oleh:Darminto & Adler Haymans Manurung)

Pentingnya Safety cultur di rumah sakit (Oleh:Andreas Budihardjo)

Adopting and Implementing Advanced Manufacturing Technology (Oleh:Lena Elitan)

Corporate Governance in Family Firms (Oleh:Lukas Setia-Atmaja)
 
 
 
 

buku 



Untuk melihat preview klik Cover ini!

Untuk berlangganan klik Di Sini!
 
//

Apakah informasi yang kami tampilkan sudah sesuai dengan yang anda inginkan?
      Sangat Sesuai
      Cukup Sesuai
      Kurang Sesuai




Unique Visits Today: 14
Hits Today: 110
Total Unique Visits: 362586
Total Hits: 24361564
Guests Online: 1


   
   

  MENU HOME:




  MENU JOURNAL:




  MENU FORUM:


PMBS Publishing   
www.management-update.org | copyright © 2017